公司人才测评总结范文 第1篇

人才测评火爆

“人才测评春季本来是淡季，没想到现在却特别火，3月份测评工作单都排满了，”北京市人才素质测评考试中心主任王拥军对纷至沓来的业务喜上眉梢，“这种现象与入世后企业注重竞争力、追求管理的科学性、专业性很有关系。春节后是企业调整的好时机，淡季反而给激活了。”

人才测评系统通过科学的评价体系可以测查个人的基本素质、性格特点及发展潜力。适合于员工招聘、中高级管理人才的选拔和素质调查。目前，单位公开招聘、内部竞聘和内部培训占了测评工作的大头，

据王拥军介绍，他们目前正在为北京首都国际机场股份有限公司的应聘者、银河基金管理有限公司的中高级管理和技术人员、崇文区和宣武区的700多名干部、 总医院的21名竞聘科室主任的硕士、博士进行测评。

据了解，以前客户仅仅限于招聘和竞聘时找测评中心，现在有些企业，比如北京北方机动车监测有限公司、首都机场，对员工进行的民主测验都来找测评中心。他们认为，社会化的.测评机构更公正、更服人。王拥军说，找专业单位作测评的做法从去年入世后就渐显热势，去年11、12两个月每月测评人数都在1000人左右，这一数字相当于创办之初年测评人数的总和。

王拥军认为，当前人才测评的火爆说明人才市场趋于成熟，企业的人力资源管理也向科学化和专业化靠近，这是中国加入WTO之后与世界接轨的一个可喜现象。

公司人才测评总结范文 第2篇

人才测评技术是选贤任能的一种科学方法和手段，她综合利用心理学、行为学、管理学、测量学、计算机技术等多种学科和技术，通过严密的测评过程和客观的评分标准，从人才的内心深处去挖掘人才的潜能，甄别人才的内在素质，排除了由于主观判断、个人喜恶等因素造成的偏差，能够快速、有效地进行人员选拔、安置和考核，大大提高工作效率；能为单位选拔人才、使用人才、管理人才提供更科学客观的参考依据，使人力资源管理达到“人适其事，事得其人”的优化组合，目前，世界各地已经广泛地将其应用于人力资源开发。

人才测评的功能主要有三点：

（1）甄别和评定功能。所谓甄别评定是指对人才素质状况优劣、水平高低的鉴别和评定。

（2）诊断和反馈功能。诊断是指通过测评，找出被测者素质构成及发展问题上的不足；反馈是指根据测评结果，提供调整和改进测评对象素质缺点的信息，分析缺点和不足及其产生的原因，提出诊断意见和素质优化开发方案，帮助其克服缺点，发扬优势，推动其素质全面发展，

（3）预测和激励功能。预测功能是指通过对人才现有素质状态的鉴别评定，可以预知推测其素质发展的趋势；激励功能是指通过对人才素质诊断和反馈，使受测者增强进取心，促使其勤奋学习，努力工作，尽快尽好掌握一定的知识和能力，充实完善自我，通过不同途径培养提高自己，立志成为对国家、对社会有用的人才。

人才测评的渊源最早是三国时期刘绍系统提出的“八观”、“五观”、“七缪”的方法。“八观”具体指，一是观察一个人对待争夺和救济的态度，二是观察其情感变化，三是观察一个人的志向和本质，四是观察一个人的行为，五是观察一个人对他人的态度，六是观察一个人的情绪欲望，七是观察一个人的短处，八是观察一个人是否聪明；“五观”具体指，一是观察一个人平时的志向和情趣，二是看一个人发达后举荐什么人，三是看一个人富裕后施与什么人，四是看一个穷途末路时的所作所为，五是看一个人贫贱时如何对待财货；“七缪”，一指观察时有失偏颇，二是待人接物夹杂个人好恶，三是审读心态时不分主次，四是对品质的把握不考虑其变化发展，五是凡事不作全面的分析，六是有意夸大或贬低一个人的才能，七是无法了解有特殊才能的人。

公司人才测评总结范文 第3篇

自古以来，国盛之争皆为人才之争，古人有曰“国有三不祥，天下有贤而不知，一不祥也;知而不用，二不祥也;用而不任，三不祥也。”追溯中国人才测评的历史，古来有之。随着社会的发展和进步，众多企业也越来越重视对人才的评价。所谓现代人才测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对社会各行各业所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量和评价的―种科学的、综合的选才方法体系。人才测评在企业选人、用人、育人、留人等各个环节都发挥着重要的作用。

为了了解人才测评工具在企业人力资源管理中使用的现状，促进人才测评工具的发展，智鼎优源公司组织了这次调研活动，希望为关注人才测评技术的个人和企业提供一些数据资料和分析，从而为人才测评技术在中国的应用带来积极的影响，也期待和大家一起努力来完善国内的人才测评事业。

本次调研通过标准化调研问卷和电话访谈的方式抽取了100家来自不同行业、区域和规模的企业HR相关负责人，调查了他们对目前企业人才测评的现状及测评技术使用等方面的看法。从参与调查的企业来看，涉及的企业类型包括国有企业、民营企业、外资企业、合资企业四类。企业规模在100-500人的占20%，500-1000人的占 ，1000人以上的占 .

从调研的结果上，我们发现：

一、众多企业越来越重视人才测评。

虽然在很多西方国家，使用包括智力能力测试和性格测验来选拔应聘者是很常见的事情，但到目前为止，采用此种方法进行招聘选拔的中国企业并不多。但很多企业已经意识到人才测评的重要性，参与本次调查的所有企业均认为人才测评重要，有32%的企业认为人才测评非常重要(如图表1)。

图表1 问题：您认为人才测评的重要性

这也说明，越来越多的企业重视人才，“人才”将是企业赢得竞争优势的关键。我们有理由相信，未来几年，越来越多的企业将会利用更加科学的手段进行人才测评。但同时我们也要看到，在把人才测评技术用于人事决策方面，很多企业还存在顾虑。调查结果显示，目前不使用人才测评工具的企业最突出的三个原因为：担心测评工具的质量、企业用于人才测评方面的预算有限、企业工作人员缺乏相关知识(如图表2)。

图表2 问题：请您给出不使用人才测评工具的主要原因

这两则多少有些矛盾的数据，可能正是现实：一方面HR从业者们越发感觉重任在肩，希望找到一些和企业文化匹配并产生高绩效的个体加入到企业中，另一方面却苦于不知如何有效建立人才标准并进行有效选择。在计划选择测评工具进行人才测评时，可能会担心测验质量存在不准确、不客观或缺乏专业性等问题;也可能会担心有关评估人员并没有受过专业的培训，缺乏相关知识;当然也有预算方面的考虑。这些顾虑很可能源于缺乏合格的测验使用者以及测验的非专业来源。HR们也希望借助专业的测评工具和测评机构来实现企业的选人、用人目的，但大多数人认为目前市场上的人才测评软件产品和服务还有待完善(如图表3)。

图表3 问题：您认为目前市场上的人才测评软件产品与服务：

一个成熟的测评工具没有3-5年甚至更长的时间是不可能成功进入应用市场的，也正是因为目前市场上的人才测评软件产品和服务质量良莠不齐，对于大多数企业而言，如何选择测评工具也是目前面临的一个挑战。不少人认为编成计算机软件的人才测评工具是最科学、最先进的。其实不然，测评软件更多地是将题目答题方式和分数统计技术化，和测评工具本身的信度和效度指标并不存在直接的因果联系。因此，在选择测评工具时，主要是看其在信度、效度等技术指标上的高低，而不是一些形式上的东西。智鼎公司在人才测评领域不断提高自己的专业性，愿意携手人才测评行业的同仁们和众多企业一起努力，帮助企业选准人、用好人，赢得竞争优势。

二、人才测评的应用领域广泛，评估工具的使用有待规范

人员测评与选拔是人力资源管理的起点，直接关系到一个组织人力资源的质量。从这次调查的结果中也能说明这一点。在本次调查中，57%的企业将人才测评技术用于招聘与选拔，29%的企业用于员工职业生涯规划，另有21%的企业会用于团队诊断、绩效考核、员工培训与发展等方面(如图表4)。

图表4 问题：贵单位使用人才测评技术主要应用在如下哪几个模块?

企业已经开始将人才测评用于人才管理的很多方面，这是一个很好的局面。但针对企业招聘与选拔时所采用不同评估工具的调查(如图表5)，我们可以看到，简历、背景调查、电话面试和普通面试(非结构化面试)和外语水平测试是最常见的5种招聘评估手段。

图表5 问题：贵单位曾用过如下哪些方法进行招聘和选拔候选人?

这一点和国外的一些公司相比，那些能够更好地预测工作表现的测评方法(如结构化面试、一般认知能力测验、工作样本和人格问卷)在国外被广泛使用，而在国内的一些企业中使用比例并不高。这可能与结构化面试、一般认知能力测验、工作样本和人格问卷等技术要求使用者具有一定专业能力有关系，这也说明中国企业中从事招聘工作的HR们学习或培训相关专业知识是必要的。另外在选择测评方式上，更多的企业倾向于采用远程在线测试(或者纸笔测试)+面试的方式来进行(如图表6)。

图表 问题6：若贵单位实施人才测评，您更倾向于使用哪种方式?

三、企业重视人才测评结果的实际应用

人才测评对于企业投资于人的重要性不言而喻，要成功做到这一点，我们需要关注哪些方面呢?本次调查结果表明，企业领导层的重视与参与、专业测评机构的参与，以及企业内部专业人才和科学严谨的项目管理都在一定程度上影响企业是否能成功进行人才测评(如图表7)。认为成功进行人才测评的首要因素是内部专业人才和科学严谨的项目管理的占34%，这一方面反映出在企业的人力资源管理队伍中，还缺乏具有人才测评专业知识的人员，同时企业寻求专业测评机构和人员协助的意识也不是很强(请专业机构参与占21%)，这也会造成企业在人力资源管理中虽然也应用了一些人才测评技术手段，但效率上可能会大打折扣。

图表 问题7：您认为贵单位成功进行人才测评的首要因素是?

在企业内部推广人才测评的重要手段方面，调查显示，企业认为最重要的是测评结果应用的培训(75%)，其次是人才测评理论知识的培训(25%)(如图表8)。这一点能够反映出，企业HR们已经意识到人才测评技术的重要性，并且非常关注测评技术的实际应用效果，希望能够实现人力资本的效益化。但企业相关人员还缺乏这方面的知识和能力，尤其是对测评结果的使用和实际应用。当然要更好地运用测评技术的结果，也需要专业理论知识方面的培训。

图表 问题8：您认为推广人才测评的重要手段是?

尽管目前在中国，人们对人才测评的认识还不够深入，其应用和推广的空间还受到某些限制，但调查结果显示，越来越多的企业重视人才测评，并希望接受相关专业知识的培训。我们相信，人才测评的社会价值将会被越来越多的企业所接受，同时随着更多的人才测评专业机构和人员的出现和加盟，实现人才测评的专业化和标准化，人才测评的应用必将更加广泛，中国人才测评事业的发展也必将更加成熟。

公司人才测评总结范文 第4篇

人才素质测评是指测评者采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对人才素质测评标准体系作出量值或价值判断的过程，或者从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程，这个解释较为抽象与本质，初学者不好懂。

狭义的人才素质测评是指通过量表对人才品德、智力、技能、知识、经验的一种评价活动。例如智力测验、气质测定、品德测验等都是通过问卷选择题等量表形式来测评被试者的有关素质。广义的人才素质测评，则是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、业绩考核等多种手段综合测评人才素质的一种活动。例如，我们想与某人交朋友，真交之前，很想了解对方是否可靠，讲信用，值得自己交，因此想与他见见面，看他的言谈举止，与他合作干点小事，试探他的为人处事，问问他的周围知情人，了解他的过去，这一切都是属于考察评价活动，历时较长，如果把这些考察评价活动浓缩、提炼并加以规范化与科学化，在短时间内完成，则为人才素质测评了。进行人才素质测评具有以下作用：

1、自我了解、自我设计与自我开发

每个人对自我并不是全部了解，更不是十分了解。马克思曾经说过，人到世间没有带着镜子，他总是习惯于拿群体当作镜子来了解自己，在他掌握了这种社会知觉之后，他便把镜子挪到自我内部。由此不难看出，每一个人都是通过他人来认识自我的。具体地说是通过他人对自己的评价或通过自己与他人的比较认识来认识自我的，一个人能否正确地认识自己，一是涉及到自我的认识能力与他人对自己的认识能力；二是涉及到自我潜能的表现是否充分，每个人都有许多素质难以找到合适的机会与场合表现出来。有一个同事到英国留学回来后深有感慨地说，中国人缺的是机会，不是能力。英国人许多事都不会干，不如中国人；中国人的能力找不到机会表现；三是有90％的潜力尚未被开发，长眠不醒。既然未被开发，也就不可能被人认识。而人才素质测评则是通过一定的技术设计，使人对自己的素质认识科学化与标准化，通过创设一定的情境让一个人的潜能得到充分的展现，从而达到自我了解、自我设计、自我开发与成才的目的。

2、企业人力资源开发

华中电网某发电厂锐意改革，实行减人增效。该厂本有职工1500人，但他们只要500人，

为了有效地发挥这500人的作用，他们打算主副业分离，让一半人留在主业发电，另一半人去开发三产，主副业工资报酬相差悬殊，大家不愿去开发三产，都愿呆在主业，怎么办？厂长决定因事选人，适人派事，用好用准每一个人，因此请我们为他们进行全员素质测评，建立员工素质信息库，让那些开拓性强、业务素质一般的人去从事三产开发，而让那些业务素质较高的人留在主业。

公司人才测评总结范文 第5篇

后备人才。后备人才是企业未来的经营者、管理者和技术带头人，是企业各类关键岗位人才获得补充的源泉。后备人才也是一个很重要的测评类别，以往选拔后备人才基本上是按照组织现有关键岗位一一对应去定向寻找和发现，依靠人才现实工作表现和组织人事部门的经验，判断谁搞技术、谁搞经营、谁搞管理。这种做法是欠客观的，有的人才虽在技术岗位上，但可能更适合搞经营;而在管理岗位上的人才，可能搞技术会更突出，实际中有好些这样的例子。因此，对后备人才进行广泛的全面的综合的测评，特别是其职业兴趣和爱好、能力倾向、专业擅长、性格特征等表现，对于后备人才的未来准确定位和配备好组织的接班人有着重要的现实意义。

建设企业人才测评中心

(一)成立人才测评机构。

人才测评是人事管理的一项活动，企业人事部门首先要有足够的认识和策划，并向企业决策层提出切实的建议或方案。企业决策层应当站在人才发展战略的高度，予以重视并积极大力支持，努力促成企业人才测评机构的成立。人才测评机构应当确定名称，如人才测评中心或人才测评办公室，设在企业人事部门，在企业人才发展委员会领导下工作。

(二)基础建设。首先要有办公场所，设置办公室、测评室和档案室。其次，建立健全测评规章制度。第三，配备测评工具或手段，目前主要借助计算机使用专业的人力资源测评系统软件。如国内比较有名的实用人力资源测评系统。

(四)投资效益分析。人才测评的投入，是明显的和可以估算的。测评投资费用包括场地费、设施费、培训费等一次性投入和每次测评活动费用及必要时聘请测评专家的费用。粗略估计，小规模的人才测评一次性投资大约束10万元左右，如果利用现有闲置场所，可节省场地费用。人才测评是项管理活动，其对组织的效益不是直接的经济利润，而是通过所测评的人才为组织做出的贡献体现的。一方面，测评费用作为成本支出，从被测评人才的贡献中得到补偿，同时期望从贡献中所创造的新价值里获得自己的“投资收益”。另一方面，通过科学地测评人才，使每个人才都能人尽其才、才尽其用，产生组织良好使用人才的社会辐射作用，不断积累社会效益。在这方面，世界许多知名企业提供了优秀的例证。如施乐公司曾对500名销售人员和经理进行了测试，花费34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元，同时公司也成为优秀人才的蜂涌之地。

公司人才测评总结范文 第6篇

学习能力的测评相对简单，咨询公司采用了国际上通用的非文字逻辑推理能力测验来测评。合作能力测评主要运用情景模拟测验来做请4-8个人组成一个小组来共同解决一个问题，从中观察应聘人的合作能力和综合素质。创新能力的测评历来是个难题。目前来测评创造力的'工具效度和信度普遍偏低，咨询专家们采取综合的方法来解决问题。创新能力的高低和很多素质有直接关系、如对新事物的开放性、直觉思维、独立性成就、灵活性等。专家们就选用了能够测评这些素质的工具，并在面试和情景模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。第三步，实施测评，反绩测评结果。在招聘测评过程中，首先由技术专家（一般是项目经理）进行技术面试，过关者由咨询公司进行综合能力测评。在测评过程中，很多应聘学生对这种测评方法感到很新颖，很多兴趣，反馈很积极。“经历过3个小时的测评，我感觉A公司这种做法是重视评价人的潜能和团队精神，我对来这样的企业之后的个人前途充满希望！”很多学生都有这样的想法。综合能力测评结束后3-4天，项目经理拿到咨询公司提交的应聘人测评报告。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和硬件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。项目经理一开始并没有特别在意这份600多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。当两个学生技术背景相差很小的情况下、到底用谁呢？测评报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。到后来，项目经理面试后，都迫切等待着拿到综合素质测评报告，以便更准确、更快地决策。另外，这份测评报告还有一个很重要的用途，就是指导新员工尽快适应工作岗位，报告对应聘人的个性特点和工作风格分析得比较透彻、准确，可以作为设计职业生涯、指导开展工作的参考。第四步，跟踪研究。为了更好地改进招聘工作，A公司还请咨询公司对上岗人员的工作表现进行跟踪研究。同时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。由于追踪研究的最佳时间为上岗后一年，目前，他们的这项工作还没有进行完毕。

公司人才测评总结范文 第7篇

“认识你自己”是古希腊一句著名的箴言，人最难战胜的敌人就是自己，中国先贤亦云“知人者智，自知者明”，知人则能善任，自知方能量力而行。现代企业发展需要各类人才，但怎样识才、用才则颇费周折，虽亦有一些复杂的考核程序，但往往是中看不中用，知人知面不知心。

外企在招聘人才时，主考官所出题目一般不太涉及专业，在看似漫无边际的聊天或讨论中了解应聘者。笔者曾参与一个专业总监的职位竞聘，主考官的题目是：你出差到外地，恰好遇到公司的一位同事与人打架，你如何进行处理？主考官就是通过这种方式来测验你分析、判断与解决问题的能力DD这是比较简单的人才测评方法。随着人才市场的日益成熟，源自西方的人才测评，在中国人才市场上显山露水。专业的人才测评，将帮助企业更好地识才、用才，被测评者亦能根据自己的特长来规划职业生涯。

人才测评。是指通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论、计算机技术等多种学科的原理和方法，对社会各行业所需人才之知识水平、能力结构、道德品质、个性特点、职业倾向、发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。人才测评的理论依据是：每个人对自己的认识经常是不全面的，而许多人在选择职业时热衷于随大流，而人才测评可以使每个人认清自己的素质，知道自己的长处和短处、优势与缺陷，从而在于实践中扬长避短，更好地实现自我发展。笔者认为，人才测评还涉及到成功学、组织行为学等学科，是质化与量化测试的综合体。

国外的人才测评。经过几十年的探索与发展，国外的人才测评技术已经形成了科学合理的体系，成为发掘人才的有效方法，将人内在的心理特征进行科学量化，并寻求到较为合理的解释。在美国等发达国家，专业测试已有近百年的历史，研究机构对测试者进行长达的追踪研究，最长的追踪研究达75年。国外企业对人才测评相当重视，比如施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元，

人才测评的方法。主要有陈述式量表、案例分析、专家系统三种模型。陈述式量表是要求被测试者在规定的时间内完成若干测试题，类同于我们的学校考试。案例分析是在管理学和组织行为学方法基础上，考察个人的分析与判断能力。专家系统即由若干专家组成测评组，列出一个企业的各种经营状况，提供报告由被测试者进行处理，以考察他的经营管理能力。目前国际上通用的还有实景动态测试手段，如“无领导小组讨论”。在模拟的情境内，让多个应试者来完成一个共同的实际任务，比如设计一套方案、分配一笔奖金等，被试者在讨论一定时间后达成一致意见，主考则在观察玻璃墙（被试者看不到主考）后进行观察，来检测应试者的组织、协调、控制能力、决策能力、人际关系技巧及行为风格等。一般来讲，人才测评的内容包括：综合素质测评、领导者结构能力测评、管理人员基本素质测评、创新能力测评、解决问题风格测评、实用性格特征测评、基本智能水平测评、气质测评、工作动力测评、职业生涯设计测评、事业驱策力测评、经理人员资格测评、卡特尔16PF个性测评、语言能力测评、行政职业能力测评等。

国内的人才测评。大约出现了5年多的时间，真正实施则是广州的南方人才市场测评中心于正式向市场开放。也是在这一年，广州市规定，外地人才调入，除了组织考核外，必须做人才测评，合格者方可调入，不合格者将被淘汰，测评结果随档案走。与国外相比，国内的人才测评尚有很大差距。其一，是观念上的差距。国企固有的人事管理制度，导致对人才测评知之不多，主动性不强；外企一般有自己的测评体系，不可能对国内的测评加以青睐；能够主动进行测评的仍以个人为主，外加为数不多民营中小企业。其二，是技术上的差距。人才测评因为是“洋为中用”，国内研究刚起步，多采用“拿来主义”，许多测评试卷几乎都是从国外照搬过来的，或者是简单的模仿。此外，从业人员的专业素质和实际操作经验也有待提高。人才测评具有广阔的发展前景，学习西方的先进理论和技术，并与中国的文化特色相结合，乃必由之路。

公司人才测评总结范文 第8篇

一份询问人们在各种情势下如何反应的问卷真的能测量出人的特质，告诉我们这些人最适合做什么吗？

答案是肯定的，通过一系列科学手段和方法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定，就是人才测评。

心理学家在大量的实例筛选中，发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系，人的特质有一定的稳定性，并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟，能对一些特质进行量化描述。这就是人才测评的主要依据。

越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说，人才测评对应聘者的可预测性高达81%～89%，面谈只有14%～21%可预测性。

1956年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。

资料表明，施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT＆T公司投资亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。

虽然在招聘中运用人才测评技术会增加招聘成本，但从风险控制的角度考虑，测评成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才测评。

实际上，对任何一个被测评的对象来说，只要他拥有正确的心态，每一次测评都是一个学习、训练、提高的过程。因为测评可以使人更客观地了解自己的优势与不足，帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。

测评手段用在哪里？

人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚，我们简单观察和了解的往往是一些表面特征，如性别、年龄、学历、外貌等，而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以，测评手段有了用武之地。

一、人才的招揽：

在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同。

二、员工的培训与考核：

出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现，但对员工的能力层次和性格特点，管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才测评技术对员工综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。

三、员工的激励与晋升：

一个好的企业必然有前卫的激励机制，但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业、擅长什么行业、职业价值观中更注重什么。这样一来，人力资源管理就会步一个新的台阶。

员工在晋升时，企业也完全可利用人才测评来对员工进行“摸底”，了解员工的成就因素有多大，还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。

国内企业在应用人才测评方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的测评工具和比较丰富的实践经验，以及大量可供比较的测评数据，能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。

对企业来说，如果聘请顾问公司来做，为能保证准确评价，一定要先进行岗位分析，使他们了解企业和岗位对人才的要求。

需要说明的是，广义的人才测评包括心理测评、结构性面试和情景模拟等手段，面试、游戏（GAME）、讨论（LGD）、作业法、投射测评、笔迹分析、档案查阅、背景调查等都是常用的方法。而现在多数人才测评往往仅指心理测评，是狭义的。

完美测评如何实施？

对于一个企业来讲，拥有一套人才测评的标准化管理体系，可使自己的员工人尽其才，最大限度地发挥其潜能，为企业创造更高价值。同时，通过测试来调整岗位能够使人力资源得到优化组合，不断提高生产效率，

常用的测评方法有三种：问卷测试、结构化面试和评价中心技术。在人力资源的招募、提拔和培训工作中，要依据客观目的，有针对性地选用不同的方法。

问卷测试是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法。问卷题目经常是专家、学者们编制的。问卷的施测、计分和评价都比较简单、方便。从测试内容上看，问卷测试主要包括认知能力测试、个性特征心理测试，专业技能和专业知识测试。其中，认知能力测试的应用比较广泛。认知能力测试常常通过文字理解题、概括推理题和数学运算题考察个人的逻辑思维能力。个人的逻辑思维能力是个人的适应力、学习能力乃至发展潜力的基础。因而，认知能力测试对工作绩效有长时间的和较高的预测力。

结构化面试是指对不同受测者按同一顺序问同样的问题，多位考官按同一标准评分的面试。一般来说，结构化面试的预测效度和一致性程度较好。结构化面试是通过与应聘者正式交谈的形式了解受测者的素质和成就因素的测试方法。结构化面试涉及的主要有三方面内容：逻辑思维（分析问题的能力）、管理技能和个性成熟特征。

评价中心技术是主要用情景模拟手段测评人才的方法，它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。评价中心技术的基本实施步骤是，在评委的观察下，受测者完成一些情景模拟作业，然后评委对受测者进行评价。情景模拟作业主要包括：文件筐测试、无领导小组讨论等。

在实施和选择人才测评技术时，管理者应时刻铭记的原则有三个：人本原则、科学原则和权变原则。

一、科学原则：

科学原则也称为人才测评的科学化。科学原则强调，测评内容、测评方法的科学和规范。该原则的基本假设有：

1、人才测评的内容是一个信息系统，因此必须用一种系统工程的观点看待人才测评。例如，管理技能所包括的内容就是一个系统。

2、人才测评的方法是严格的，是一种相对规范化的了解人的行为特点的程序。结构化面试对问题的要求甚为严格，每个题目都是通过慎重考虑才确立的，提问程序也是严格规定的。结构化面试题目将结合公司以及招聘职位的特点而确定。在面试问题确定之前，需要进行职位分析，然后确认和挑选与职位相联的典型问题。只有这样，面试才更有针对性。

3、人才测评的结果是可以被量化，可以被优化。

在招聘、竞聘上，人才测评的有效性至少依赖于4个因素：

1、备选人员的比例多少。一般来说，备择比例越低则人才测评的有效性越高。例如，测验中，“5选1”比“2选1”要好。

2、备选人员的素质水平越高则人才测评的有效性越高。

3、人才测评方法的效度水平的方法的多样性。仅用一般认知能力测验选拔高级管理人员肯定是偏颇的，多种方法并用可以提高人才测评的效用。如在选拔高级管理人员时，用一般认知能力测验淘汰差的，用结构化面试和评价中心技术选优。在选用测试数据时，可以采用“单项否决、多项支持”，也可以采用“加权平均制”。

二、人本原则：

人本原则强调：员工潜能和价值的展现，员工的培训和发展，组织目标和个人目标的协调统一，尊重个人的选择和权利。

人本原则的基本假设有：

1、人的需要是丰富多样的，既有生理和物质需要，也有社会交往与合作的需要，也有展现自己能力的需要。因而人才测评既是一门科学，也是一门艺术。

2、人的潜力很大，并可以通过培训成为能力，能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。

3、人的能力是有差别的，这种差别既表现在水平高低上，也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施（如因职选人、因材而用等）是应当的。

4、个人有选择的权利和自由。

人本原则的主要内容已经为管理界所公认，如果背离这些原则，人才测评在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中，要尊重个人的差别和权力；在测试之后，要注重人才培训和职业生涯咨询，促进个人和组织的发展。人才测评是为了合理配置人才，而不仅仅是“关卡”；人才测评是力图让人具有恰当、合理的自信，力图培养和发展人的自信，而不是有意打击人的自信心，也不推崇虚无的自信。

三、权变原则：

权变原则强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。

团队组织是一个发展中的开放性组织，会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化，因而开发一套适用于所有组织人才测评题目是肯定行不通的。也就是说，权变理论强调人才测评要因势而变，这里的“势”包括情境和时间。

权变原则的内容有：

1、人的差别和可塑性是很大的，用一种人才测评模试所有个体肯定也是行不通的。

2、职位对人才测评的影响是非常大的，不考虑情境因素对人才测评的影响肯定是行不通的。

尽管人才测评技术能有效减少人为操作的失误，降低招聘成本，但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据，只要不能消除人才测评的误差，面试就始终还是必不可少的。所以，没有放到任何情境都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法。（罗毅）

公司人才测评总结范文 第9篇

人才测评不是万能但可参考

在美国和英国等一些国家，越来越多的企业在选拔高层管理人员时采用人才测评的方法，让应聘者接受由心理学家或训练有素的面谈者主持的一系列面谈以期找到最佳人选，

人才测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对社会各行各业所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量和评价的—种选才方法，以帮助用人单位了解人才和加强人才对自身的了解。

杨伟国认为，人才测评的结果既取决于技术，也取决于技术使用者。早先不发达时期主要是就经历和专业知识进行寻问。然后绝大多数的做法称为“理论推演”，即如果怎么样，你将怎么办？此外对于技术性强且职位不高的做法通常叫“工作样本测试”，即打字员看一分钟打多少字，记者当场写一篇稿子等等。而对于招聘高层管理人员则使用“行为事件访谈”法，或通过“直接模拟”、“评价中心”等方式，也是考察其直接处理事件的能力。还有一种方式叫做“投射法”，是借用心理学知识提出一些与工作无关的内容进行考察，但只是做参考而已。

技术发展的趋势是精度越来越高，复杂程度越来越高，无形中对技术的使用者要求也越来越高。因此即使使用相同的技术，不同的人也会产生不同的结果。

据多年从事人才测评工作的汪群主任介绍，现在人才测评被企业用的也较多，但测评质量怎么样，能不能真正解决问题，企业内部如何做到用人所长，人才对自己的了解程度如何等等这些问题，目前国内的一些人才测评解决得还不是很好，

有些咨询公司把测评当成自己赚钱的手段，10元就能测，1分钟就能测，他们根本就不理解人才测评是怎么回事，就去卖钱。比如还有人说性格开朗就适合做销售，其实不见得。要结合其能力以及做过的工作历史地看才行。

汪主任介绍，人才测评主要应从5个方面进行考查：

一是职业道德。一谈职业道德有人就与政治联系在一起，其实首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。

二是综合素质。包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。

三是心理素质。现在经理人承受的'压力越来越大，如果没有很好的心理素质，不能尽快适应是不行的。

四是各方面的能力。包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。

五是过去成长的业绩。从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。

测评之后是面询。汪主任说，面询最难了。测评出来了，还要有高水平的人能分析出来，像医生看病一样，再先进的仪器设备，没有人能看出来也不行，而现在这方面的职业专家太少了。

汪主任喜欢做人才“精品”的测评。因为20%甚至更少的人能带动80%甚至更多的人。

她认为，测评不是万能的，但可提出科学、快捷、有效的方法，进行决策参考。可以帮助找出人才的强弱项，确定用于什么岗位合适，从而为人才提供公平、公开、透明的竞争平台，而在这一点上我国做得还不够，由于缺少平台，有的人才被埋没了。

公司人才测评总结范文 第10篇

人才测评前途无量

有资料显示在国外的人才选拔中，应用人才测评的比率高达83%。在我国，大的外资企业一般都有自己的测评系统。而越来越多的企事业单位也将素质测评报告作为选拔人才的一项硬件。今年，春节前北京的长安担保证券有限公司就要求应聘者提供人才测评报告，而深圳市已把人才测评报告列为大中型国有企业任用中高级管理人员的`参考依据。更有人预言，国有企业的管理者经测评上岗将成为一种趋势。

人才测评如此受宠并非偶然，它是现代企业人力资源开发的基础性环节之一，从功用角度来分类就可以看出它的重要性。人才测评可以分为五种类型：

1、选拔性测评，这是人力资源管理活动中经常要操作的一种，以选拔优秀人才为目的的素质测评。

2、配置性测评，这是以人事合理配置为目的的人才测评。实践表明，每个工作职位对其任职者都有一定的基本要求，当求职者现有的素质符合职位要求时，人才的能力就能得到充分的发挥，创造出高水平的绩效，否则，就可能导致低效能。

3、开发性测评，这是以开发人才素质为目的的人才测评。人的素质具有可塑性和潜在性，要发现人才的潜力，就有必要实施开发性测评。

4、诊断性测评，这是为人力资源管理中出现的问题查找原因而实施的测评。

5、考核性测评，这是以鉴定与验证某些素质是否具备或者具备程度大小为目的的人才测评。这种测评往往穿插在选拔性测评和配置性测评之中。人力资源

公司人才测评总结范文 第11篇

一、 测评目的

根据公司的发展要求，通过对公司真实员工的全面测评，了解每位员工的职业素质及其发展潜力，给公司提供每位员工的测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。

二、 测评内容与方法

本公司此次人才测评方法采用纸笔测试，若条件允许可结合情景测试和半结构化面试。本方案的纸笔测评只测试基本职业素质，而不进行知识水平考试，为提高效率，本测验可采用网上答卷的实施形式。以下是本方案基本职业素质测试表：

三、 主要实施程序

（一）胜任特征分析与测评工作方案设计

了解公司文化，根据公司的评价需求，通过行为事件访谈，构建各类职位的胜任特征模型，确定测评要素和测评方法，形成本项目的测评工作方案。

（二）人员分析

根据工作说明书，确定任职资格要求，主要对各部门高级人员进行测评，且侧重于职业性向测评，

2．测评实施阶段

进行各项笔试准备工作，并提供笔试实施材料供公司组织实施测试。人力部提供测评网址，跟进测评过程，也可书面测评，但限于霍兰德职业倾向测验（在后面附）。各被测员工可在1周内自由选择施测时间，本工作在17周完成。

3．综合分析与评价报告撰写

根据各职位的胜任特征具体要求，对以上测试结果进行综合分析评估，撰写并提交各中高管理层的综合评价报告，以及有关公司人力资源管理的综合建议报告。

四、 费用预算

由于公司的人才测评方案没有外包，而且测评形式比较单一， 测评成本将在100元以下，另外专家咨询费用约元。